Consórcios e cadeias de fornecimento reúnem várias empresas na mesma mesa. Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, pontua que essas negociações seguem uma lógica própria, e que as técnicas pensadas para dois lados perdem eficácia quando a conversa envolve três ou mais.
Um projeto de infraestrutura com três construtoras, uma associação setorial que negocia com vários fornecedores ou uma cadeia em que indústria, distribuidor e varejista dividem custos são exemplos comuns. Em todos eles, ninguém controla sozinho o resultado. Descubra a seguir o que muda entre negociar a dois e negociar a muitos.
Dois lados trocam concessões; muitos lados formam coalizões
Em uma negociação bilateral, o movimento básico é a troca: uma parte cede em um ponto e recebe algo em outro. Com três ou mais partes, surge uma possibilidade que não existia antes: duas delas podem se unir para impor condições à terceira. A dinâmica deixa de ser apenas de troca e passa a incluir alianças.
Em um consórcio de construtoras, por exemplo, as duas empresas maiores podem combinar entre si a divisão das etapas mais lucrativas antes da reunião geral, deixando à menor o que sobrar. A partir dessa lógica, Haroldo Augusto Filho destaca que, em mesas com muitos lados, parte decisiva da negociação acontece fora da sala, nas conversas entre aliados.
Uma relação a administrar ou uma rede de relações
A dois, cada parte precisa entender apenas os interesses do outro lado. A muitos, precisa entender os interesses de cada participante e as relações entre eles: quem depende de quem, quem tem histórico de conflito, quem tende a se alinhar a quem. Uma concessão feita a um participante pode desagradar outro, e o efeito se espalha pela mesa.
Por isso, a preparação para uma negociação com várias partes inclui um mapa de relações, e não só de posições. Saber que dois participantes disputam o mesmo mercado, ou que um deles depende financeiramente de outro, ajuda a prever alianças antes que elas se formem. Quem chega sem esse mapa negocia às cegas.
A pauta: detalhe a dois, fonte de poder a muitos
Haroldo Augusto Filho realça uma diferença pouco percebida: o peso da pauta. Entre duas empresas, a ordem dos assuntos raramente define o resultado. Entre muitas, quem organiza a agenda decide quais temas serão discutidos primeiro, quais serão agrupados e quais ficarão para o fim, quando o cansaço reduz a resistência.
Agrupar temas, aliás, é uma das ferramentas mais úteis nesse tipo de mesa. Um pacote que atende parcialmente a todos tende a ser aprovado com mais facilidade do que uma sequência de decisões isoladas, em que cada participante perde em algum ponto. Daí decorre que disputar o direito de organizar a pauta é tão importante quanto preparar argumentos.
Fechar o acordo: aceite mútuo ou regra de decisão
A dois, o acordo existe quando ambos aceitam. A muitos, é preciso definir antes como se decide: unanimidade, maioria simples, maioria qualificada ou peso proporcional à participação de cada um. Sem essa regra, qualquer participante insatisfeito pode bloquear o processo, e a negociação sobre o conteúdo vira disputa sobre o método.
Cada regra tem custo. A unanimidade protege os menores, mas dá a qualquer um poder de veto; a maioria agiliza decisões, mas pode deixar participantes insatisfeitos dentro do grupo, prontos para resistir na execução. Combinar a regra no início, quando ninguém sabe ainda de que lado estará, é o momento mais justo para fazê-lo.
Mais partes, mais preparo
Comparadas lado a lado, as duas modalidades exigem habilidades distintas. A negociação bilateral premia a capacidade de entender o outro e trocar bem. A multilateral premia, além disso, a leitura de alianças, o domínio da pauta e o desenho das regras de decisão. Tratar uma como se fosse a outra é a origem de muitos acordos frustrados.
Com cadeias produtivas mais integradas e projetos cada vez mais compartilhados entre empresas, mesas com muitos lados deixam de ser exceção. Ao final dessa comparação, Haroldo Augusto Filho resume a principal lição: em negociações com várias partes, o acordo se constrói antes da reunião, no mapa de relações, na pauta e nas regras combinadas.